首席专家 吴玉光
2026年到2030年是我国国民经济和社会发展第十五个五年计划时期，也是中国经济和社会发展的关键时期。
政府相关部门和大部分国有企业都已经开始着手编制十五五发展战略规划。特别是一些大中型国有企业，面对新的内外部环境变化，特别希望编制高质量的发展战略规划，以指导企业未来3-5年的可持续、高质量发展。
自十一五以来，本人在带团队协助部分企业编制发展战略规划、以及对最终战略实施的效果跟踪评价的过程中，发现企业在编制发展战略规划的过程中，还存在着不少的误区。总结起来，主要表现在以下几个方面：
一. 规划成果形式化
对于国有企业而言，编制五年发展战略规划已经成为在国资委领导下的一项常规工作。每一次五年规划开始前，国资委会提出编制发展战略规划的框架和其他具体要求。
但是企业对这项工作认识不够、工作的开展处于被动状态——仅仅作为上级交办的一项工作任务去完成，主观上认为只要能按要求的格式审批通过就万事大吉。另一方面，国资委在企业规划期间，尚未实质参与到企业具体规划中指导企业的战略规划编制。
结果导致，企业最终按照上级国资委的要求、在内部相关部门的共同努力下，形成了一本看上去还不错的汇报文件，实际上却无法用于指导企业未来的经营和管理工作。
二. 规划角色内部化
虽然已经有越来越多的企业在制定发展战略规划的时候，会有意识的寻求外部专业咨询机构的帮助，但绝大部分企业仍然是依赖自身内部人员，努力完成这项专业性要求较高的工作。
导致规划工作内部化的主要原因，还是很多企业对于这项工作的重视不够或者认识不足，不愿意在这项重要但并不紧急的事项上投入太多的精力和资源，或许也存在如何寻找到值得信任的外部专业咨询机构的困扰。
显然，仅凭内部力量完成战略规划工作，挑战还是非常大的，最终的规划质量和实施效果也会增加更多的不确定性。由于内外部人员的角色不同，立场不一样，信息也不全面，必然会导致思考问题的角度不同，很难公正、客观的评价企业自身存在的问题与不足，也很难组织高层团队就战略规划的重大事项进行开诚布公的深度研讨和平等沟通，高层决策者的战略意图可能就很难在战略规划中得到体现，战略决策的质量也就很难得到保证。
三. 规划责任部门化
战略规划编制一般都是战略管理部或企业管理部的责任，但这并不意味着战略规划编制工作全部由战略管理部或企业管理部来承担。
作为职能主责部门，战略管理部或企业管理部更多的要扮演好此项工作的组织、指导、协调和评估等工作，大量的工作还需要市场、销售、财务、人力资源、研发、供应链以及投资等相关的部门协同参与。
在观察到的企业实践中，比较突出的表现为战略管理部或企业管理部集主办方、教练员、运动员和裁判员的角色于一身，其他职能部门或业务部门参与的程度、深度都明显不够，一线部门反而成了旁观者或者无关者。
出现这种现象的原因，更多的还是与企业开展战略规划编制工作的经验不足有关，无法有效的组织相关职能部门和业务部门参与到战略规划编制的过程中来。这样的话，与战略规划编制息息相关的一线市场情报和决策信息就很难获得，相关部门负责人对于战略规划编制的参与度不够，也必然会导致他们对战略的理解容易出现偏差，也一定会影响到战略实施的最终效果。
四. 编制过程工具化
近年来，随着企业经营管理实践的进步和管理咨询行业的发展，也出现了越来越多的战略规划编制与战略实施的工具。这些管理工具都是企业实践和管理理论相结合的产物，如果应用得当，一定会对企业的战略规划编制和经营管理都大有帮助。但是，如果不能结合企业自身的情况因地制宜，而去机械的生搬硬套，反而会适得其反。
比如有一家多元化的集团公司要进行战略规划，因为董事长对华为公司的成功比较推崇，就特别指定要学习华为的战略管理方法。所以，该集团公司战略部负责人一见面就要求探讨如何应用BLM模型进行战略规划。
实际上，这家集团公司在行业属性、企业性质、业务组合、营业规模、发展阶段、管理模式、领导人风格等多个方面与华为公司都有很大的不同，也是一家多元化、跨行业的集团化公司。根据我们的实践以及与IBM项目组的深度合作，认为BLM模型并不适合集团公司层面的战略规划，这家企业如果陷入“工具迷信”而坚持要按照BLM模型进行战略规划，可想而知必然会是南辕北辙的效果。
出现这种企业崇拜或工具迷信的现象，主要原因还是企业自身管理的成熟度不够，对于企业战略管理或经营管理的深度思考不够，寄希望于“一招鲜”或者“一招制敌”的工具方法论，显然是徒劳无益的。
五. 规划协同碎片化
战略规划属于企业的顶层设计，事关企业发展的方向、目标和关键的战略举措，也是企业内部其他职能工作开展的指南。
但是在实践中，战略规划的统领作用并不明显，再加上近几年出现了很多新的要求，比如高质量发展规划、对标世界一流发展规划以及相关职能领域的数字化发展规划、研发战略规划、供应链战略规划、人才发展战略规划、技术创新发展规划等等，这些规划在企业内部又分属于不同的部门负责，不同的领导分管，更加剧了企业内部相关职能规划与战略规划的割裂，无法实现战略规划的协同统领作用，也会导致内部难以形成合力，出现规划协同的碎片化现象。
导致这种现象的主要原因还是企业战略管理的基础比较薄弱，或者说对于企业战略管理的系统性并没有充分的理解。理论上讲，一家企业应该只有一个战略规划，战略规划是纲，纲举则目张。而其他方面的所谓“战略规划”只能是职能层面的策略或者举措，也是要围绕公司的战略规划来制定的才对。
六. 战略编制断层化
如果说战略规划的碎片化是指横向职能之间的协同不够，那么战略编制的断层化主要指的是纵向从战略规划到战略实施之间出现断层，或者衔接的不够紧密。
战略规划要转化为公司内部各个部门的有效行动，还需要进行战略解码，并且要将绩效管理与战略实施有机的结合，才能从机制上保证战略的落地实施。
在实践中，战略规划与绩效管理往往不属于一个部门，也不归属于同一个领导分管，很难实现从战略规划到战略实施的有效贯通。观察会发现，战略规划作为一个文件被束之高阁，而绩效管理又缺乏依据，规划与实施“两张皮”的现象特别明显，这也是很多负责战略规划或绩效管理的部门负责人比较苦恼的问题。
我们认为，企业不仅要提高对战略规划与实施的认知，而且还要在组织分工上进行必要的调整，通过组建跨部门的“小组”或者“委员会”以加强组织协同，进而推进战略规划和战略实施的有机统一。
七. 战略决策随意化
这里讲的战略决策“随意化”并不等同于战略决策的“随便化”。
企业在制定战略规划的过程中，往往在形式上也会经过一些必要的审批流程或者决策会议，看上去并不“随便”。
但是，在企业制定发展战略规划的实践中，比较明显的存在战略分析不全面、不深刻，决策信息碎片化，战略研讨不充分，高层战略意图挖掘不够，等级森严的组织体系导致领导的意见最终成为企业的战略决策，最终就是导致“形式很严谨，决策很随意”。
战略决策的重要性不言而喻，一个战略决策往往会影响未来3至5年甚至更长时间的经营管理活动，甚至直接影响到企业的生死存亡。所以，企业最高决策层尤为重要的一种能力就是战略思维与决策能力，最终也会演绎成为这家企业的核心能力之一。
调查表明，70%以上的战略实施效果均不理想，能够如期实现目标的战略规划并不多见。究其原因，一方面与战略规划本身的质量有关，比如战略目标不合理、战略定位不准确，以及战略举措针对性差等因素；另一方面，与战略实施有关，比如战略实施的碎片化、断层化的现象普遍存在；当然，也有可能存在市场环境的突然变化，导致战略实施的效果不佳。
经验难以复制，教训尚可汲取。上述总结的在发展战略规划编制过程中以及实施衔接阶段存在的误区，在企业经营管理实践中，还是比较广泛的。在新一轮五年发展战略规划编制的过程中，如果能有效规避这些方面的误区，势必会大大提升战略规划本身的质量，也将会大大增强战略规划实施的效果。
