客户背景：
该企业是一家大型国有道路运输企业，业务涉及到道路客运、物流、驾校、广告等多个领域。依托集团的资金和品牌优势，通过采取低成本并购的模式，短短数年已发展成为省内规模最大的道路运输公司，资产规模达 20 多亿元，拥有国家道路运输企业一级资质，拥有丰富的线路、场站、车辆和土地资源，拥有覆盖全省和全国主要区域的客运网络，并占据了省内道路运输市场 30%的市场份额。
问题诊断：
但是对于成立时间短、通过并购模式发展而来的企业，在规模扩大的同时，也面临着一些亟待解决的典型问题：
1. 缺乏统一的文化理念和价值体系。该企业下属企业都有二、三十年的发展历史，有自己独特的地域文化和企业文化，并购后公司总部面临的首先问题就是如何进行文化整合、统一员工思想的问题。
2. 业务庞杂、资源分散。安徽汽运业务庞杂，业务涉及到客运、货运、广告、房地产开发、印刷厂、酒店、旅行社、路桥公司等多个领域，且分散在多家区域公司，有的业务市场竞争力很弱，常年亏损，已影响到公司主营业务的发展。因此业务整合和资源整合也是该企业面临的第二大问题。
3. 核心业务未来发展的思路尚不明确。客运业务面临着如何做强的问题，物流业务面临着如何形成发展模式，扩大规模的问题。
4. 公司总部定位不清、管控乏力。公司总部定位不清，公司总部扮演经营者和管理者的双重角色，高层领导限于具体经营管理中，精力被撕扯，
而双重身份也增加了管理的复杂度。另一方面，公司与子公司在战略管理、人力资源管理、财务管理和运营协调方面职责界定不清，管控体系尚未建立起来。
解决方案：
1. 研讨形成统一的文化理念体系。鉴于各子公司都有自己企业文化和区域文化，召开由各子公司人员参加的企业文化核心理念研讨会，在会上通过培训+研讨的方式，让各个子公司充分参与企业文化理念的研讨，最终形成了安徽汽运的愿景、使命、价值观与经营及管理理念。从理念层面统一不同区域公司的思想认识。
2. 进行业务组合选择。对于一些未来增长空间有限且盈利前景黯淡的业务坚决采取“关停并转”的战略选择；
3. 明确了业务的属性和发展思路。在业务选择的基础上，明确了各业务的属性，并提出了“做强客运、做专物流、做活相关产业”的发展思路，对各业务发展具有较强的指导意义。
4. 明确了公司总部的定位，系统构建了管控体系。对于核心业务有适度的经营管理职能，对于紧密业务采取战略管理模式。搭建从战略管理、人力资源管理、财务管理和运营协调等方面系统的管控体系，尤其要强化在财务方面的管控力度，打造强势总部，树立总部威信。
5. 优化了公司的组织结构。公司的客运业务统一规划、按区域运作。对物流、资源开发业务进行整合，成立独立的公司实行专业化运作。
咨询效果：
1. 通过多层次多种形式的战略宣贯，公司的发展战略和核心文化理念已深入人心，统一了员工的思想，提升了公司的凝聚力。
2. 公司总部在战略、人力资源和财务方面的管控体系逐步建立，总部对下属公司的管控能力增强，威信也在逐步树立。
3. 各业务发展呈现良好的态势，尽管受到高铁冲击的影响，客运业务依据其特有的优势、针对性的经营策略依然保持了健康稳定的发展，同时物流业务在成立专业公司后，发展思路更为清晰，盈利水平大大提升，成为公司利润的又一重要来源，同时资源开发利用也取得了很大的进展，已与专业的房地产公司成立合资公司，合作开发商业地产。鉴于对中和正道工作的认可，该企业的董事长大力推荐中和正道为其集团公司提供人力资源方面的咨询服务。案例十：亚洲最大家具用海绵企业战