客户背景：
该企业是一家中外合资的高科技企业，专业开发、生产、销售通讯网络物理连接设备，经过快速发展，已成为该领域的行业领导者，业务收入 2 亿多元。但是陷入了销售收入连续三年下滑、成本高，队伍冗员、士气低落、领导疲于应急。
面临问题：
1. 商业模式已不适应公司发展的要求。深圳的制造优势不再，在电信运营商集中采购模式下，研产销一体化的商业模式导致企业产品成本升高，市场竞争力下降，行业领导地位受到挑战。
2. 协同效应未发挥，多业务齐头并进，资源瓶颈凸现。相关性强的产品线独立运作，协同效应难体现，运作成本高；业务发展时序不清，多业务齐头并进，资源压力较大。
3. 组织结构不适应行业竞争和发展的需要。各业务以事业部制在运作，业务规模普遍偏小，且各业务在研发术、制造资源和客户资源上共享程度高，全部采取事业部制的组织形式也导致管理成本居高不下，营销资源浪费。
4. 人员冗余，积极性不高。员工队伍冗余，士气低落，成本居高不下。

解决方案：
1. 重新设计了公司的商业模式。根据深圳的定位，结合行业发展阶段，重点培育公司在新产品开发和大客户营销方面的竞争优势，仅涉足关键部件的制造，其余制造外包。
2. 进行业务整合，明确了业务属性和发展时序。将相关性高的产品线整合为一个业务，在业务内设产品线，最大程度地实现资源共享。同时明确了各业务属性和发展顺序，缓解了资源压力。
3. 建立适应战略要求的组织结构。围绕公司商业模式的变化和业务发展策略，构建了简单、高效、适应多业务发展的集团化组织结构。
4. 设计管控体系，建立适应多业务的管控制度。在新组织结构下，确定公司总部和业务单元之间的权责分工，建立合适的管控流程和制度，确保组织的顺利运作。
5. 薪酬与绩效体系设计。优化绩效管理与薪酬管理制度，优化薪酬结构，强化绩效导向、分解关键绩效指标，建立绩效结果与薪酬应用的密切联系，激发组织活力。
咨询效果：
1. 通过本次咨询，帮助客户系统、深入地认识到企业发展中存在的问题，明确了战略发展方向，设计了简洁高效、与新商业模式相匹配的组织结构，构建了适宜的管控体系。保证了各业务健康发展，极大地降低了运作成本。
2. 在项目总结大会和述职报告会上，客户高层给予了项目较高的评价：▪ “项目成果大大超出了我原来的预期”――公司总裁
▪ “中和正道管理咨询公司是我们公司这些年请过的咨询公司中最过硬的，做过的咨询项目中也是最有价值的。”――董事长