客户背景：

该企业是某大型汽车集团的下属企业，主要为集团主机厂提供整车和零部件物流服务，是集团“汽车服务板块”的主要组成部分，在基础相对薄弱的情况下，较好地满足了主机业务快速发展对于整车运输的需求，有力支持了整车业务的发展，并积累了丰富的汽车供应链管理经验。

问题诊断：

1. 发展手段落后。以自我滚动式发展为主，对外部资源的整合和利用不够。

2. 战略定位不清。目标客户是集团公司主机厂还是外部物流客户？业务以整车物流为主还是整车和零部件物流并重？

3. 能力建设滞后于主机业务的发展。应具备的关键能力包括物流网络的布局、信息系统规划及建设、关键资源的配置与组织结构等关键业务模式等与主机业务的发展不相匹配。

4. 管理基础薄弱。由于历史成因和目前定位的影响，与现代化的物流企业比较，管理基础还相当薄弱，能力明显不足，在产销运存的打通、车队管理模式、零部件物流的基础管理等方面与客户发展的要求有差距。

5. 人才结构不合理。内部培养跟不上业务发展的需要，专业人才和高层管理人才引进不足。

解决方案：

1. 积极整合资源，引入具有行业领先水准的战略合作伙伴，实现跨越式发展；

2. 紧密围绕集团公司主机业务的发展，坚持以汽车整车物流为核心业务，不断扩大零部件物流及物流增值服务的比重，发挥战略协同作用。

3. 紧跟主机业务的不断扩张，建立全国乃至全球性公铁水混合型的汽车物流网络，发展立体运输。不断优化产销运存流程，改进社会车队管理模式，加大信息化建设力度，改善现场管理和在途监控，系统提升汽车物流的运营管理能力。

4. 优化建立适应主机公司多业务发展需要的物流组织模式，加大引进、培养专业化物流人才力度，通过内部组织建设和管理改善促进物流服务水平的显著提升。 

咨询效果：

明确了物流业务的发展路径和战略定位，指明了提升关键能力的途径和方法，为集团主机厂规划了出厂物流网络的战略布局。

“是符合物流业务发展需要的战略规划，有较高专业水准，问题找得比较准，实施方案可操作性强，和集团公司总体战略契合度比较高。”-集团公司董事长