客户背景：

历经数十年发展，某汽车集团零部件业务板块经过不断积累，逐步形成了一定的规模和水平，有力支撑了该汽车集团的快速发展，经过从无到有、从小到大地积累发展，零部件业务板块从核心到一般零部件，对整车业务形成了强有力的支持。 

问题诊断：

1. 发展手段落后。合资、购并的力度不够。

2. 总体基础薄弱，与整车发展的要求不匹配。供应层次偏低，缺乏总成类产品；零部件规划滞后整车，配套支持不足；正向开发能力普遍不足，难以实现同步开发等等，都与整车的发展要求有较大差距。

3. 产品布局分散，难以形成规模优势；零部件业务规模偏小，且分属不同的责任主体，不利于培育模块化供货的能力。

4. 业务定位不清，不利于进一步的发展壮大。

5. 管理模式不明，制约零部件业务发展。

解决方案：

1. 以提升主机产品竞争力为目的，加大合资合作的力度；把握时机，以产业购并方式适度扩张；

2. 对主机厂具有关键意义的 A 类零部件应重点培育系统化、模块化供应能力，培育、打造汽车制造集团的三级零部件供应体系；

3. 划分核心零部件和一般零部件两大业务平台，以主机厂为主体发展核心零部件，以零部件公司为主体发展一般零部件；

4. 在集团层面成立零部件发展委员会，明确集团、主机厂和零部件公司三方的权责划分，形成对零部件板块协调发展的组织保障；

5. 通过构建系统开发、模块集成，总成开发与零件开发等两个层次的研发体系，培养一级零部件及总成的同步开发能力，建立零部件业务的自主研发能力。

咨询效果：

在集团层面明确了零部件业务的基本定位，明确了零部件发展的各方责任，规划了零部件业务发展的方向、业务选择和发展路径。

“零部件战略做得很好，定位准确”—集团公司董事长