首席专家 吴玉光

2020年初春，庚子年伊始，新型冠状病毒在武汉开始萌芽，由于发病之初的形势误判和信息管控，叠加春节人口大迁移的因素，迅速蔓延至湖北全省和全国各地，甚至其他多个国家都有病例出现，最终发展成为一场历史性的瘟疫浩劫。

截止2020年2月20日，全国已有确诊病例74677人，死亡人数达到2122人。

由于病毒来源的不确定性，以及病毒的高传染性、高毒害性，加上无针对性的治疗药物，事态严重性显而易见。为有效控制传染源，自1月23日上午10时武汉封城开始，全国多个地方先后开始封城、封村、封路、封小区，各种不同的信息弥漫，整个春节期间一反往年欢乐喜庆的气氛，神州上下笼罩在一种悲壮、恐慌、焦虑、萧条、冷清的氛围之中。

同时，全国上下在中央的统一领导下，也开始了一场抗击新冠病毒的全国性战役，军队驰援，全国各地对口帮扶，数万名医护人员和数百吨物资抵达湖北全境，全方位的提供人员、物资保障，中央和地方政府部门的管制措施也不断进行优化、调整，努力的效果正在往积极的方向转变。

一、疫情带来的影响

由于这次疫情发生之凶猛，传染性之强烈，传播面之广泛，治疗难度之大，对国家治理和城市管理体系的挑战之大都是前所未有，也是建国以来最为艰巨的挑战，不亚于一场全国性的战争。

显然，这次瘟疫的影响是全面的，也是深远的。中国的国际地位、经济发展、政治生态、社会治理、消费习惯、国民价值观也许都会发生不同程度的变化。

数千人失去生命，数万人的身体健康受到影响，无数的家庭面临灭顶之灾，对个体而言，带来了无尽的伤痛。

对于中国经济而言，无疑是重重的一击。本来就处于下行通道，现在更是雪上加霜。还没有来得及在中美贸易战中有一丝喘息，这场瘟疫又不合时宜的按下了暂停键，踩下了急刹车。

房地产、餐饮、旅游、汽车、外贸等众多行业受影响严重。仅以旅游业为例，2019年中国旅游业总收入6.5万亿元，平均每天178亿元，按以往旅游业每年20%的复合增长计算，2020年旅游业每天的损失就达到惊人的200亿元。据估计，仅是春节季旅游市场的直接损失就超过5000亿元。

疫情的拐点仍然不明朗，经济全面复苏的道路似乎还比较漫长，2020年GDP实现5%以下的低速增长恐怕难以避免，由此带来的就业压力也是非同小可。

二、企业面临的挑战

除了少数垄断性的企业，以及与疫情直接相关的医药、医疗、防护企业之外，对于其他大多数企业而言，无论是制造业，还是服务业，当前面临的挑战就是：如何活下去！

首先，最大的挑战就是市场停摆。这意味着企业的订单急剧减少或者是断崖式下跌，营业收入急剧下降，现金流枯竭，企业缺血，特别是对于那些区域、客户依赖明显的企业，更是如此。

其次，供应链断裂，难以进入正常的生产状态。每一个企业都是其产业链中的一个环节，都有庞大的外围供应链体系作为支撑，而这些供应链中相当一部分以中小民营企业为主，他们也同样面临正常复工的挑战。如果产业链中的龙头企业不能起到很好的牵引作用，整条产业链陷入恶性循环也是完全可能的。

第三，现金流的挑战。因为这次疫情爆发的非常突然，大多数的企业是没有做好充分的现金准备。正常情况下，账户上有大量的现金储备也是不经济的行为。在外部订单下跌，内部刚性成本难以下降的情况下，现金流的风险很快就会暴露出来。

第四，人员管理的挑战。这次疫情对于员工个体也是有非常大的影响。员工是否能否正常到岗？个人防护措施是否到位？如何避免发生群体性的传染？员工的心理如何疏导？员工队伍的信心如何建立？

从短期来看，这四个方面的挑战是最直接，也是最明显的，需要疫情下的企业采取果断、有效的措施进行化解。

三、不同状态企业的对策

事实上，没有万全之策，而是不同状态的企业应该采取不同的针对性策略。

考量疫情下的企业状态，至少要从行业发展和企业自身两个角度去考虑。行业发展从发展前景、竞争程度、盈利水平等方面可以分为不同的状态，企业自身也可以从经营效益、市场地位、管理水平和资源能力等方面分为不同的类别，将行业发展和企业自身评价相结合，就可以把企业分为不同的状态。

对于行业发展前景不错且市场地位突出、经营效益良好的企业，也就是那些朝阳行业中的头部企业，危机中反而孕育着大量的机会。可以利用手中较为充足的现金流，一方面建立更有竞争力的企业生态，比如发展与供应商和经销商更为紧密的合作关系，或者在关键技术或者独特模式上加大投入，等等。另外，也可以择机开展逆周期的兼并收购，以相对较低的成本获得更有竞争力的资源。在世界商业历史中，许多优秀的企业往往都是利用这样那样的危机实现了跨越式发展。

对于行业前景黯淡且自身抵抗力明显不足的企业而言，如果在危机来临时，不仅现金流紧张，而且负债率居高不小，内部管理基础单薄，缺乏核心技术和独特商业模式，又缺少顽强拼搏的企业文化，这一次恐怕就在劫难逃。对于单体企业而言，意味着破产、倒闭。对于整个商业生态而言，优胜劣汰，也是社会资源重新配置的必然。对于企业经营者而言，也许是另外一次涅槃重生的机会。

以上这两种状态的企业毕竟是少数，绝大多数的企业都还是处于中间状态。这类企业还是要积极而谨慎的态度进行自救，需要从认知、组织、沟通、危机管理、战略转型等多方面采取行动，从短期和长期的角度进行思考，千方百计才能化危为机，才能不被疫情打垮，企业的体质才能在经历过摔打后更加健壮。

四、疫情下的企业行动

面对突如其来的疫情以及带来的巨大影响，很多企业已经开始积极自救。我们认为，对绝大多数处于中间状态的企业而言，应该从以下四方面展开有效行动：

第一，统一思想认识

有了统一、正确的思想认识，才能采取步调一致的行动。企业从上到下都应该认识到疫情危害的严重性、长期性，同时采取行动的必要性和拐点来临的必然性。既要强化团队的危机意识，也要增强广大员工队伍的信心。

危机时期可以成为重塑企业文化的机会，把“危机意识”、“抗争意识”、“奉献精神”、“拼搏精神”、“团队共进”等文化理念通过危机宣传融入企业文化之中。

第二，加强组织领导

“沧海横流，方显英雄本色。”危机时期，才能体现领导力的关键作用。中央在抗击疫情的关键时期，果断撤换湖北省委书记和武汉市委书记，就是为了增强危机时期的核心团队领导力。

以企业的经营管理团队为核心，成立“危机应对小组”，明确小组成员的目标、任务、责任，统一协调，建立及时沟通的机制，确保企业应对疫情的各项措施能够坚决贯彻到位。

第三，积极开展沟通

疫情危机下的企业，需要从利益相关的多个方面开展积极沟通，包括当地政府部门、消费者或目标客户、银行或股东方、供应链、销售渠道商，以及内部员工等。

与政府的沟通。当地政府承担疫情防控的属地责任，对于疫情的发展、采取的管控措施、对企业的要求，以及对企业的帮扶政策等都具有话语权。保持与当地政府的密切沟通，一方面，可以争取最大程度的政策支持，为早日复工创造条件。另一方面，也可以主动为当地政府提供必要的支持和帮助，主动为当地政府的战“役”尽一份力，赢得当地社会民众的敬重，从而创造更加和谐的属地营商环境。

与客户的沟通。客户是一个个鲜活的生命体，都是有情感的。如果客户能在疫情的焦虑不安中，收到一份来自企业的关心和问候，特别是身在疫区的客户，那份感动肯定会油然而生，对于品牌的忠诚度自然就会大大提高，品牌的口碑也会不断传播开去。   

客户沟通的另外一个渠道就是各种形式的品牌推广。如果能在这个时候不以功利为目的，避免娱乐成分，而是以对疫区人民的关怀、同情和对白衣战士的鼓励为主题，品牌的使命感和社会责任感就会得到提升，对于长远的品牌建设大有裨益。

与股东的沟通。企业投资方或者股东方是企业经营最重要的利益相关者，他们的关切对于企业下一步的经营决策至关重要。与各方股东保持沟通，有利于进一步统一对于疫情下企业对策的认识，在后续经营、管理、投资、融资等重大决策方面容易达成一致，才能促进股东各方齐心协力，共克时艰。

与银行的沟通。尽管在危机时期银行会变得更加谨慎，但是其在危机时期的作用却是十分重要的，对于企业保持健康的现金流有关键作用。保持与银行的沟通，主动让银行知晓企业的经营状况和面对疫情采取的一系列措施，增强银行对于企业还款能力的信心，才能在企业融资上提供最大程度的支持和帮助。

与供应商的沟通。企业顺利复工离不开供应商的协同配合。积极了解各供应商在人员、资金、当地政策等方面的情况，了解关键决策人的思想动态，评价供应商的战略趋势，对于下一步合作做到心中有数。同时，也要积极沟通自身企业的举措和复工计划，督促供应商开展必要的复工准备。对于关键且不可或缺的供应商，可以在资金上提供必要的支持和帮助，也可以考虑成立必要的供应商互助基金，帮助供应商复工生产。

与经销商的沟通。经销商处于市场一线，受到疫情的影响也比较突出。市场上的人流稀疏，众多经销商无法开门营业，资金压力也比较突出。企业销售部门要积极保持与各经销商沟通，了解其资金状况，加大应收账款的回收管理，既要控制风险，也要积极沟通信息，包括企业采取的举措和下一步的行动计划，坚定经销商开门复工的信心，才能打开市场冷清的局面，才能激活整个产业生态。

与员工的沟通。受疫情影响，员工的到岗情况、心理状态、实际困难等都需要各级管理者下功夫了解。在保障员工安全防护措施严格到位的前提下，加强对员工的心理疏导，降低员工对于疫情带来的负面情绪影响。

同时，通过内部宣传的方式，告知员工企业采取的措施和下一步打算，包括后续的复工安排，坚定员工对于企业在疫情过后发展的信心，避免核心骨干员工在疫情期间因各种原因流失。

另外，也可以充分利用互联网工具，在没有正式上线生产或者工作量不饱和期间，鼓励员工开展各种形式的学习培训，加强企业文化教育以增强员工队伍的凝聚力，开展员工技能培训，提高员工个人的岗位技能和职业素养。

第四，进入危机管理

在疫情拐点不明的情况下，企业应该果断进入危机管理，类似湖北部分地市采取的“战时状态”。疫情下的危机管理建议从以下几方面展开：

高度重视现金流安全。现金流之于企业正常经营，就如同人体的血液一样，重要性不言而喻。在市场骤停的情况下，如果企业资金储备不足，负债率又高，那么现金流危机往往最容易爆发，导致企业破产关门。

企业在评估现金流供需缺口的前提下，千方百计扩大经营性现金流流入，减少经营性现金流的支出，压缩投资现金流支出，加快出售闲置或者非关键资产，积极挖掘融资现金流，利用地方政府出台的金融帮扶政策，包括原有贷款展期、无还款续贷、加快贷款审批、发放政策性贷款等等。

有条件的企业也可以利用收益权转让、委托贷款、应收账款收益权抵押贷款、固定资产售后租回等方式扩大现金流。企业要立即建立现金流预警机制，财务负责人要每天动态向关键决策人报告资金状况并提出合理化解决方案。

暂缓或停止对外项目投资。对于尚未开工建设或者可以延期的项目，由于占用资金较大，应该果断暂缓或者停止。

削减不必要的费用开支。在这个时间点，大多数的企业应该已经完成了2020年度的全面预算计划。面对疫情，应该及时进行调整，并且采用零基预算的方式，一切从实际需要出发，区分必要项目、需要项目和改善项目，逐项审议预算年度内各项费用的内容及其开支标准，结合财力状况，在综合平衡的基础上编制新的预算。

适度调整经营目标。疫情对于经济的影响是必然的，企业在疫情之前确定目标值时不可能考虑到会有这样的黑天鹅事件发生，现在看来，势必偏高。尽管国家国资委表示央企的目标不受疫情的影响，但这样的表态更多是从建立信心的角度出发的。本着实事求是的精神，企业应该合理评估并调整年度经营目标，这样不仅有利于鼓舞团队的士气，增强团队的信心，也有利于合理配置有限的资源。

裁减不合理的冗员。疫情时期，也是推动内部管理变革的时机。借助外部危机的压力，对于不合理的且无法满足企业发展要求的冗余人员，要采取合理、合法的方式进行裁减。尽管政府有稳岗的要求和相关政策，企业也应该承担必要的社会责任，但“活下去才是硬道理！”企业毕竟不是慈善机构，对于冗余人员就是在正常时期也要坚决裁减，况且是在企业危机阶段。

适当考虑资本市场。由于实体市场在短期内恐怕难以恢复正常，对于那些有闲散资金且有一定资本市场运作能力的企业而言，在政策允许的前提下，经董事会研究决策，也不妨在资本市场开展一些操作，也是拓展利润和现金来源的一个渠道。

以上是我们对于疫情当下，企业在短期内应该考虑的策略和行动建议。

长远来看，还要从更深层次、更广阔的视角进行深度反思，包括经营的风格是否要更加稳健？现金储备是否要更大额度？产业选择如何规避风险？商业模式如何优化？战略上如何实现转型？等等。这样，才能从疫情中吸取到有益的教训，才有可能从这场灾难中脱颖而出。

国难当头，为企者责任重大。我们衷心祝愿，通过非典之后的又一次全国性危机，中国的政治生态会更加文明，社会治理体系会更加完善，人民的安全健康可以得到更好的保障，经济尽快进入正常发展的轨道，更多的企业能在灾难中成长、壮大。

瘟疫终将被战胜，明媚的春天也终将到来！