资深咨询师 李玉娟

当前，我国企业在数字化建设，拥有良好的宏观政策环境，国家在各个方面对企业的数字化建设给出政策指引，同时，国家也在资金、税收方面对企业的数字化项目给予实实在在的支持。

另一方面，数字化也是企业构建自己长期市场竞争的重要途径和选择。总的看来，我国企业由于所处的行业多样性、发展阶段以及经营管理实际的差异，数字化程度差异较大，笔者初步总结如下：

企业数字化，本质上是企业提升综合竞争力的手段，实践中，由于企业客观情况的差异，导致数字化进程中呈现很多乱象，也有很多企业数字化转型“得不偿失”。中国企业联合会、中国企业家协会党委书记、常务副会长兼秘书长朱宏任书记在一次公开演讲中提到：“今天的数字化转型更像是一片充满未知的“无人区”，没有清晰路径，也没有标准答案。在极度不确定性的环境中，更需要一批具有开拓精神的创新型企业家，不畏艰险、勇于突破、追求卓越，在数字化转型的汪洋大海中点亮前行的灯塔。”

本文分享三个企业数字化转型案例，并探讨企业数字化转型成功举措。

— 案例01—

企业战略驱动

——中国巨石20年打造国家智能制造示范工厂中国巨石20年打造国家智能制造示范工厂

中国巨石（600176）股份有限公司是世界玻璃纤维领域领军企业，截止2020年其占全球玻纤产能的25%，中国产能的40%。

中国巨石的数字化，主要在生产制造环节，目前的数字化进程，已经远远领先于国内众多传统企业，进入到“智能化”阶段，中国巨石的工厂目前是国家智能制造示范工厂。

从中国巨石的数字化发心、发展过程，可以看出，企业经营战略的先导是其核心驱动因素，也是决定其数字化成功的关键要素。如巨石集团董事长张毓强所说：“企业决策应该以市场需求为准则，并依托国家宏观政策，做好这两点，企业基本方向就不会错。”实践中，中国巨石集团在智能制造领域的每一步行动都遵循了这一原则。

早在2004年，巨石集团就开始在内部推广自动化生产，开展了一系列原创的生产线改造和优化。而这一系列行动的动因是企业基于长期发展的“自我革新”。张毓强总介绍“有好心人帮我算了一笔账：一台机器人16万元，而当年一线工人一年收入才1万多元，而且有大把的劳动力可供选择。我们使用机器人，表面看，我们吃亏了，算错了。但是从长期趋势看，机器换人不仅仅能降低成本，更重要的是通过稳定工艺，进而稳定产品质量。只有稳定了产品质量才能稳定客户，只有稳定了客户，才会有源源不断的市场效益。”

2016年，国家出台《中国制造2025》，明确提出通过“三步走”实现战略强国的战略目标。这一年，巨石集团决定建立自己的智能制造基地。

到2019年，当很多同行企业在实施机器换人时，巨石已经跨过了信息化、自动化，进入智能化阶段。巨石美国生产基地严格按照工业4.0的要求设计，从玻纤制造的纵向信息物理系统的集成、产品生命周期端到端（C2M，即用户直接制造）的整合，以及企业内外横向协同这三个维度，全方位利用“互联网+”、云计算、大数据等信息技术，实现玻纤智能化、精益化生产。

巨石的智能制造基地完全建成后，实现了集信息共享、生产计划、过程协同、设备控制、资源优化、质量监管、决策支持为一体的智能管控平台，实现玻璃纤维智能化、精细化生产、人机料法环资源优化配置，最终达到效率更高、质量更好、成本更低、节能减排更显著、生产运行更安全的目标。

2024年2月7日华为官微发布最新消息，中国联通携手华为在中国巨石智能制造基地成功验证高可靠5G LAN功能。该5G LAN方案帮助巨石有效实现多厂区联动，全面打通生产制造与企业经营的数据链。通过多厂区供应链联动，该方案帮助巨石工厂缩短生产周期10%，生产效率提升20%。

中国巨石，已经远远超过数字化，进入智能化制造阶段。

— 案例02—

业绩增长驱动

——安踏集团在高速成长期，洞察行业趋势，变身为智慧企业

安踏集团成立于1991年，是中国最大的运动服饰集团之一，专门从事运动服饰、配件和其他运动器材的设计、生产和营销，旗下品牌包括安踏、FILA、KOLON SPORT等。

安踏集团拥有数百个产品系列和数千个库存单位。日常经营中，安踏需要为多个品牌和众多零售店提供支持，这就需要有效地推动销售，确保为每个产品系列生产、交付最合理数量的产品，从而抓住每一次销售机会。由于“每位顾客在样式、颜色、尺码和价格方面都有独特的需求和偏好，同时这些需求和偏好也会随着季节发生变化。因此，安踏每年会对“安踏”和“安踏童装”品牌进行四次单独的销售规划演练，并利用从演练中获得的“洞察”来调整财务、供应链、生产和物流计划。

2019年，安踏集团的年收入同比增长了40%。安踏为了更好协同业务的快速增长、提高运营效率、更好优化供应链并进一步提升销售效率，计划在原有财务、生产、供应链和物流组织数字化运营基础上，进一步将来自销售点（pos）系统和在线系统中的实时数据与商品销售流对接，以便使安踏可以做到根据最新消费趋势动态补充零售商的库存。于是，安踏集团启动了一项意义深远的数字化转型计划，其范围涵盖了安踏集团在中国的所有业务。

安踏经过多方考察，选择了SAP S/4HANA新一代数字平台，在IBM专业咨询团队协助下，安踏全面梳理了现有业务流程，并确定了这一次数字化转型的业务目标，明确了业务变革的内容。由于IBM采用了现场咨询与预封装实施模板相结合的工作方式，安踏的业务向新技术平台迁移的进程显著加快并得以顺利完成。

安踏集团本次数字化转型的收益：

1) 使用SAP S/4HANA系统，全面准确地获取集团旗下所有品牌、渠道、供应商和利润中心的绩效数据。通过对整个集团关键绩效指标进行统一监督和管理，安踏集团能够更迅速洞悉新兴零售趋势，大大缩短了每个月月底结账所需时间。

2) 显著提高了解读消费者需求变化的能力。通过加速商品销售过程，安踏集团可以从库存消耗、产品类别、地理区域、目标年龄组等多个维度进行更频繁、更精细的分析。

3) 经营分析能力较以前提高三倍，这大大提升趋势预测的准确性，帮助确保每个产品都能达到最佳（客户需求匹配）质量，利用每个销售机会，实现销售增长。

4) 通过改善价值链上的信息流，安踏集团可以做到自动创建、安排和优化其财务、生产、物流和供应链流程。

5) 实现了销售渠道全面的数字化转型。这一转型，使得安踏在 COVID-19期间仍能够利用数字渠道为客户提供无缝的零售体验，这大大减少了全国经济停摆造成的销售业绩下滑。

— 案例03—

高效运营管理驱动

——新城控股集团数字化转型

新城控股集团1993年成立于江苏常州，现总部位于上海。经过28年的发展，新城控股集团已经成为跨住宅地产和商业地产的综合性房地产集团。目前新城控股集团业务涵盖地产开发、投资、地产商业运营管理、康养服务等领域。

新城集团的数字化转型过程经历了全业务链的数字化重塑、数据驱动的管理运营模式设计，技术实现三个过程，最终完成。

完成后的新城数字化运营系统，打通了地产开发业务环节、打破了曾经封闭的业务链壁垒，实现了经营指标的自动化提取；业务链条之间流程打通、数据打通、高度信息共享，降低了业务环节之间沟通成本；实现了业务流程自动化，极大提高了企业运营效率；确保了企业资源透明、可控，实现了敏捷和自适应的决策。整体上提升了企业经营洞察效率和运营里，全面提升了企业管理能力。

案例小结

以上几个企业的成功数字化，使得这些企业在动态对接客户需求、高效决策、运营效率提升、业绩增长方面带来积极正向的成果。

实践中，成功的企业内部数字化，可以更好助力企业进入产业生态链，有实力的企业，更是据此构建自己的生态系统——海尔的人单合一模式就是成功案例。海尔人单合一模式从开始的组织变革发心，对接客户需求对组织做出适应性变革，并在数字技术的加持下，不断进化，到目前已经成为海尔打造战略生态链的重要引擎，目前海尔人单合一模式已经延展到包括医疗在内的众多行业，海尔模式也成为中国企业运营管理的学习典范。

企业数字化转型成功举措探讨

企业数字化，根本上是企业经营管理模式的进化，其中，经营和管理的创新是根本、是先行条件，领先的数字技术是实现的手段。

实践中，由于数字化需要的资金、资源投入不菲，因此很多企业，对于是否数字化、何时数字化、如何进行数字化，乃至数字化实施过程中是业务部门主导还是技术部门主导等很多具体问题都存在困惑。

笔者结合咨询工作实践，探讨传统企业数字化转型的必要的成功举措为如下五个方面：

1. 明确的目标

这些目标包括企业需要通过数字化过程提升的具体经营指标，如某些流程环节节约的人天数、某些项目周期的缩短时间、销售业绩的增长量/率等等。这些目标也应该包括数字化系统本身的整体投入与产出比（短期的、长期的），这些投入产品比需要考虑到数字化系统的技术选型以及相关技术的未来可替代、兼容性等一些列问题。

目标是对数字化工作的量化衡量，为了明确这些目标，需要以较完善的前期调研做先导，较完善的前期准备工作，是企业数字化转型成功的必要条件。

进一步地，企业需要将数字化的目标，变成相关的业绩考核指标，确保目标的实现过程可测量、可管理、可控。

2. 经营管理策划先行

成功的企业数字化实施项目，一般需要三个方面的团队全力参与实施：业务与管理团队——负责提出数字化过程中的业务需求；实施方案策划团队——负责根据经营管理的数字化需求目标，进行技术实施方案的架构和策划；技术实施团队——负责根据技术实施方案完成。三个团队的工作需要紧密配合，并有明确的先后顺序，即，经营管理策划在先、方案策划其次、技术实施随后。

3. 确保经营管理方案的创新性

数字化过程，是用技术手段固化企业经营管理方案的过程。因此，对应具体数字化实现过程的先导经营管理方案是指关重要的。北京航空航天大学教授，刘强博士也曾经给出重要提示，他认为：不要在落后的工艺基础上搞自动化、不要在落后的管理基础上搞信息化、不要在不具备网络化数字化基础时搞智能化。

企业对于此应该给予充分的重视，并投入资源做好数字化实现前期的经营管理策划，这本质上，属于企业经营管理创新的范畴。为了做好这件事，企业很多时候需要聘请有丰富经验的管理咨询公司参与，这一点是至关重要的。

4. 确保技术方案的领先性

企业数字化技术方案及采用的相关技术是否领先，具体涉及了数字化方案的未来延展性、可替代性、使用寿命——这决定了企业的相关投资的回报周期。如果方案及技术是落后的，那将给企业数字化转型带来较大潜在风险。

5. 持续的学习和优化

企业的数字化是企业经营管理随之技术进步持续适应市场竞争和客户需求不断与时俱进的过程。无论是经营与管理方案还是技术实现方案，都需要持续适应市场需求而持续优化，因此，企业需要不断学习，必要时在专业服务机构协助下，及时了解行业、竞争对手、客户最新动向，并及时对经营管理方案（包括企业战略方案、业绩增长方案、组织管理方案、各项管理流程与机制方案等等）、技术实现方案做出优化和调整，以保持企业竞争优势。

笔者认为，企业的数字化管理，属于企业管理变革的范畴，在一领域，有很多的专业人士和企业管理者，在孜孜不倦的研究、实践、探索，并不断有成果推出。笔者相信，在国家、企业家、研究者、专业服务机构的共同努力下，中国企业数字化进程必将持续突破。

— 延伸阅读资料 —

关于企业信息化、自动化、数字化以及智能化的含义，综合我国公开发布的政策文件、行业标准和规范，以及相关的公开资料，整理如下，供读者参考。

1. 企业信息化：是指企业在各个层面广泛应用信息技术，实现生产、经营、管理和决策过程的数字化、网络化和智能化，以提高企业的运营效率和市场竞争力。（主要参考《国家信息化发展战略纲要》）

2. 企业自动化是指利用自动化技术和设备，实现生产、管理过程的自动化和智能化，以提高生产效率、降低成本、减少人为错误。（主要参考《工业自动化系统与集成》）

3. 企业数字化：是指利用数字技术对企业进行全方位的改造和升级，包括业务流程、组织结构、管理模式等方面的数字化转型，以实现更高效、更灵活、更创新的运营方式。（主要参考《数字经济发展战略纲要》）

4. 企业智能化是指利用人工智能、大数据等先进技术，实现企业的智能化决策、智能化生产、智能化服务等，以提高企业的创新能力和市场竞争力。（主要参考《新一代人工智能发展规划》）

此外，正确理解企业的信息化、自动化、数字化以及智能化行动之间的关系，对于企业数字化行动决策也是必要的。笔者通过公开资料分析，整理出这四化之间的关系如下：

首先，信息化是企业发展的基础，它通过将物理世界的信息和数据转换为数字形式，实现信息的高效获取和利用。这为企业后续的自动化、数字化和智能化提供了必要的数据支持。

其次，自动化是建立在信息化基础之上的，它通过使用机械、电子和计算机等技术手段，实现对工作过程的自动控制和操作。自动化提高了生产效率，减少了人为错误，为企业数字化和智能化创造了条件。

第三，数字化是对信息化的进一步深化和拓展，它不仅仅是将信息转换为数字形式，更重要的是通过数字技术来改变商业模式，提供新的价值创造机会。数字化使企业能够更全面地收集、分析和利用数据，为智能化决策提供了可能。

最后，智能化是信息化、自动化和数字化发展的高级阶段，它借助人工智能、机器学习等技术手段，实现智能决策、自主学习和智能控制。智能化使得企业能够更快速、更准确地应对市场变化，提高竞争力。

附：案例资料来源

1. 秦朔 著，《新工业时代——世界级工业家张毓强和他的“新石头记”》

2. IBM Consulting 《引领2021，让制造撑起一片天，大制造行业数字化转型案例集锦》

3. IBM Consulting 《引领2021，重构以消费者为中心的价值零售，消费流通行业群数字化转型案例集锦》