资深咨询师 李玉娟

起源——“东洋”的实践，“西洋”的总结和推广

二战后，日本经济的迅速崛起，美国人开始注意并研究日本的企业管理，开始关注日本企业管理中的文化内涵。

1981年，哈佛大学教授帕斯卡尔和斯坦福大学教授阿索斯发表的《日本企业管理艺术》、《Z理论-美国企业怎样迎接日本的挑战》等著作，开始研究日本的企业文化。以上著作中，并没有明确提出企业文化的概念。

1982年，美国学者特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪合著《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》，是企业文化理论诞生的标志性著作。他们的研究发现，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，并提出了企业文化的五个要素：企业环境、价值观、英雄、仪式和文化网络。

1985年，《组织文化与领导》出版，作者埃德加·沙因（Edgar H. Schein），对组织文化的概念进行了系统的阐述。沙因首次提出，组织文化是一种基本假设的模型，由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的，由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。埃德加·沙因（Edgar H. Schein），对组织文化的概念进行了系统的阐述。沙因首次提出，组织文化是一种基本假设的模型，由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的，由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。

我国企业实践

从上世纪90年代以来，我国企业领域开始蜂拥学习建立企业文化。但实践中由于多种原因，有的企业把文化做成了给员工洗脑的手段，有的企业把文化做成了墙上的图片，只有很少的企业拥有成功的实践。

我国大陆和台湾的企业管理研究者们在理论上把企业文化的构成要素概括为：企业的使命、愿景、价值观，这也是很多咨询公司为企业做企业文化咨询的内容框架。

企业的具体管理实践中，“文化”的构成要素并不局限于使命、愿景、价值观。企业家们用适合实际环境的方式，把企业的理念、价值观、管理规则进行提炼，并有效地传递给员工，最终让文化成为了一项企业能力。

最近，很多人在研究和学习胖东来。

关于胖东来的成功，创始人于东来先生认为：“胖东来最大的价值就是它的理念，这种理念就是教大家怎样去做事，怎样活，怎样去对待生活中的点点滴滴。怎样教大家更自信、更个性、更自由、更轻松，懂得这种生活的真谛，懂得怎样去尊重生命。所以希望他们（员工），无论将来在不在胖东来，最起码他能很自信的面对自己，能真正地按照自己内心的愿望去活。做啥事都踏踏实实地，善良一点儿，勤奋一点儿。不管做啥，你只要不违背这个理念，你一定结果会好的。你善良地对待被人，别人肯定会这样对待你，你（善良地）对待顾客，顾客也会这样对待你。”

于东来说：“不管你做小生意也罢，你干净一点儿，质量好点，整洁一点儿，卖的实惠一点儿，服务好一点儿，对员工好一点儿，这不就问题解决了。你释放出来的是温暖，谁不愿意到那个温暖的地方呢？这多简单的道理呢。我希望胖东来的员工，包括投资经商的人，都能明白胖东来的文化。”

华为，用一部“基本法”，把企业做什么、如何做、坚持什么、拒绝什么讲的清清楚楚，做的扎扎实实，成为其员工管理的基础底盘。

必要条件

1）较高的员工薪资

很多企业文化建设失败，被员工唾弃，一个重要原因是企业把文化当作忽悠员工的工具、希望以文化教育员工接受低的薪资等个人待遇。

文化建设成功的企业，有一个共同点：较高的薪酬待遇。

数据显示，胖东来的员工薪资在所在地区、行业、同等能力素质人员中处于70分位及以上水平。华为的员工薪资待遇想必大家也了解了。在硅谷以强势企业文化著称的奈飞公司，薪资定位是同岗位最高的。

众多企业实践可以看出，较高的员工薪资不是企业文化成功的充分条件，但是必要条件。

2）相信相信的力量——企业领导者的重视和参与

文化是一种企业能力，更是企业领导者的领导力的体现。企业文化在建设和实施阶段，企业领导者有效参与是至关重要的。这些参与包括，企业文化理念提炼阶段的输入、企业文化实践阶段的示范、企业文化实施阶段的监督和指导。企业核心领导者参与企业文化过程的核心意义是“把握方向”，让企业文化成为企业的核心能力具有可能性。

企业文化，是相信的力量。

3） “不包容”

真正有力量的文化，在明确鼓励什么同时明确不接受什么，对于不符合文化的行为“不包容”，只有这样的文化才是可执行的。这一点无论是华为、胖东来还是大洋彼岸的以强势文化文明的奈飞公司都是一样的。

附：企业文化共创汇

企业文化工作工作坊：我们通过企业文化工作坊帮助企业提炼、优化文化理念，助力战略落地，助力年度经营目标达成。（咨询电话400-879-6656）