客户背景：
该企业是一家民营企业，股权高度集中，决策权也相对高度集中。业务领域主要涉及到铝壳电池、聚合物电池、圆柱电池和动力电池等多个领域，曾经是锂电池行业的代表性企业。目前，销售收入 3 亿元左右，员工逾 2000 人，各业务以事业部模式运作。
面临问题：
1. 竞争环境恶劣，经营规模连续多年徘徊不前。中低端的锂电池行业基本属于红海竞争，由于缺乏核心技术，数百家的中国企业都处于细分市场的中低端进行恶性竞争，导致该企业多年的销售收入徘徊在 3 亿元左右，并且营业利润逐年下降，企业处于非常危险的境地。
2. 业务领域过于宽泛。该企业仅有 3 个多亿的销售规模，但涉足从铝壳电池、聚合物电池、圆柱电池和动力电池多个领域，资源极为分散。
3. 目标客户不清晰，大客户营销能力较弱。该企业多年来一直专注在锂电池的应用性研发和生产领域，大客户营销能力建设方面几近空白。而客户质量不高又导致产品规格繁杂，价格偏高，运营效率低下等等。
4. 组织结构超前，难以适应竞争的需要。该企业于 2018 年实施事业部制结构，在战略业务成长方面发挥了积极作用，但导致机构重叠设置、资源浪费和管控乏力等问题。

解决方案：
1. 采取聚焦战略。根据该企业的规模和发展阶段，以及结合企业内部优劣势分析，建议采取聚焦战略。即：
▪ 业务聚焦，根据 GE 矩阵分析，结合智能手机蓬勃发展的市场机会，坚决舍弃圆柱电池和动力电池业务，聚焦发展方形铝壳电池和聚合物锂电池。
▪ 客户聚焦：结合行业特点对客户进行了多级细分，将手机厂商细分为品牌商、ODM 和 OEM，其中品牌商又进一步按规模/品牌、商业模式进行了细分，在客户细分基础上应用客户选择矩阵，从吸引力和进入可能性两个方面进行综合评价，对客户进行了选择，将具有独特商业模式的 ODM商、运营商型和差异化定位型手机品牌商定位为该企业的目标客户。
2. 明确愿景和战略目标。通过和中高层团队的多次交流研讨，确定了该企业未来五年的发展愿景和战略目标，进一步统一了中高层团队的思想，坚定了发展壮大的决心。
3. 优化组织结构。根据公司发展阶段和实际管理基础，建议采取职能式管理模式，进一步强化营销组织建设和研发组织建设，并最大程度的共享不同业务之间的制造资源。
4. 优化营销管理体系。在建立以大客户总监为核心的营销组织基础上，优化各级营销人员的激励机制，建立大客户营销管理流程等多种措施去强化大客户营销能力。

咨询效果：
1. 公司中高层团队认清了为问题，统一了思想，坚定了信心。并且按照战略规划的要求进行了年度经营计划和预算分解，建立了紧密结合战略的绩效管理体系，重新优化调整了组织结构，目前正沿着战略规划的方向健康发展。
2. “如果能够早一些与中和正道合作，我们也许有更好的发展。”—公司董事长如是评价