客户背景：
该运输企业成立于 1997 年，是一家以道路运输为主的企业集团。拥有 9 个成员企业，业务范围涉及到货运、客运、出租车、物业管理、汽车维修与检测、汽车租赁、旅游、高科技等行业。当时公司的销售收入近 1.5 亿元。
问题诊断：
该集团当时已经完成公司改制，并且在当地政府的主导下，成功进行了兼并收购，基本形成一定的业务组合雏形。但是，随着京九铁路的开通，以及国外运输企业的纷纷进入，集团业务组合、经营思路和管理基础已经不能适应发展的需要，具体表现在如下方面：
1. 业务繁杂，尚待整合。涉足业务领域较广，且有些业务与主业相关度较低，例如计算机业务；客运业务分散在不同的公司，规模效应难以体现。
2. 业务结构不够合理。客运和物业管理业务所占比重高，货运业务规模小，收入比重低。
3. 组织结构不合理。大集团套小集团，管理层级过多；机构重叠设置，管理成本升高。
4. 人才匮乏，人力资源管理水平有待提升。人员老化，专业人员、复合型管理人才缺乏；薪酬和绩效管理体系不健全，指标设置不合理，专业人员的薪酬激励机制缺失。

解决方案：

项目组为该集团制定了“以客运为中心，重点加强运输网络、信息网络的建设，培育人力资源管理能力、市场营销能力及资本运作能力，实施一体化战略”的总体发展思路，并确定了“力争到五年内发展成为跨地区并成为省内具有领导地位的国内著名客运企业”的战略目标。
1. 优化了业务组合，退出了与主营业务发展相关度低的高科技业务；
2. 明确了客运业务、物业管理业务和货运业务的发展思路。客运业务通过“加强购并、构筑网络，改善服务“等手段继续做大做强，物业管理业务将通过“围绕客运，依托客运、拉动客运”发挥与客运业务的协同作用。货运业务将借助外部资源，通过合作合资的手段，尽快形成发展规模。
咨询效果：
证监会评审委员一致认为国内交通运输企业有着如此清晰的战略规划的这是第一家，公司已成功上市，成为“中国公路客运第一股”，规划期末列“中国道路运输企业 100 强”第 8 名。

该企业已形成了以江西南昌、景德镇、吉安、新余、抚州、萍乡、安徽马鞍山、黄山为中心，覆盖江西及相关营运区域并迅速向周边延伸的公路运输服务网络。
截止到规划期末，公司总资产 18.7 亿元，净资产 6.69 亿元，当年度公司实现营业收入 12.4 亿元，利润总额 1.7 亿元。