客户背景：
该企业是一家以房地产开发为龙头，集贸易、高科技、医药、设计与物业管理业务为一体、以深圳为总部跨区域发展的综合性民营企业集团，当时可控资产达 10 亿元。
管控模式、组织形式与业务不协调，导致管理水平滞后于业务发展速度，影响到“以房地产为主业，以医药、高科技为两翼” 战略的实现。

面临问题：
1. 各业务的战略定位和管控重点不明确。业务种类较多、属性各异、发展阶段不同、盈亏能力不一，但是对各业务的管控并无明确的差异性策略。
2. 集团总部缺失、对各业务管控乏力。对于多元化、跨地域的各业务单元，依赖于深圳房地产子公司进行代管。不仅影响到对本房地产开发公司的正常服务，更导致集团总部功能无法完全完全行使、业务管理不到位。
3. 权责关系不明晰、核心管控流程不健全。各业务的诸多决策事项大量堆积到老板案头、依赖公司领导决策，造成集团领导不堪重负且风险集中，相关职能部门难以发挥应有的决策支持作用。造成老板不堪其累、职能部门无所适从、下属业务单元对业绩不负责。
解决方案：
1. 梳理业务属性，明确管控模式。理解公司的发展战略，在分析各业务单元的盈利能力、发展潜力、管理现状、业务单元之间的协同程度等因素的基础上，基于业务属性、股权结构、各业务的战略定位，将业务划分为“指标管理、扶持、培养、效益监控”四类，采用差异化的管理模式。
2. 优化组织结构，设计集团总部。基于公司多元化业务发展目标，优化组织结构，包括：
▪ 明确成立集团总部行使业务管理，定义总部功能定位、各部门职能职责。
▪ 设计总部各部门之间、总部与业务单元之间的权责界面。
▪ 设计集团总部对业务单元的核心管控流程，规范总部对业务单元的管理。
▪ 制定适合于公司变革承受能力的集团管控实施计划。
咨询效果：
1. 通过本次咨询，有效扭转了该企业的业务管理无序、管控重点不明确、管控手段缺乏的状态，使资源配置更有效、有力支持了战略目标的实现。
2. 集团公司次年营业额及利润均实现了 20%的增长。规划期末总资产已增长至 20 多亿元。