客户背景：
该企业是国内电力机车行业的龙头企业，占有铁路电力机车市场 50%的市场份额。同时也是国家城轨车辆国产化定点企业，是国内高端城轨装备领域的杰出代表。公司发展历史久远，始建于 1938 年，成功研制出中国第一台干线电力机车，是国内首家电力机车制造企业，是国内首家也是唯一一家保有出口业绩的电力机车整车企业，享有“电力机车之都”的美誉。
公司主营业务为电力机车和城轨车辆，也在积极拓展轨道工程车辆、电气设备、制动系统等新兴产业。
问题诊断：
1. 组织结构臃肿。职能部门数量较多，管理人员比例偏高。
2. 责权利不对等，责任主体不明确。专业职能集中在公司层面，责任承担主体却在基层部门
3. 采购职能分散，成本控制乏力。采购职能分散在 7 个部门，成本难以控制。
4. 营销职能分散。国内和海外市场销售由不同领导分管，缺乏统一的营销规划。
5. 项目管理的流程和机制还不健全。

解决方案：
1. 机构精简、人员压缩。通过横向合并，纵向压缩，尽可能减少管理层次和沟通环节。
2. 明确责任主体。形成责任明晰的三个事业部、四个中心，每个主体的责任边界和绩效指标体系是相对清晰的，有利于绩效管理的进一步推进。
3. 职能管理和业务运作相对分离。转变职能管理模式，突出职能管理应有的作用（服务、指导、目标制订、资源配置、考核评价），提高职能管理的专业性和权威性。
4. 加大授权力度，管理中心下移。明确总部管理部门和业务部门的职责分工，给予业务部门更大的决策权，减少职能协调，降低管理成本。
5. 采购职能集中，强化项目成本控制。成立物流中心，将采购职能集中，完善供应商开发和管理职能，强化项目运作中的成本管理。
6. 营销职能集中。成立营销中心，统筹国内市场和海外市场的推广、销售和服务。
7. 建立面向市场的项目管理流程体系。建立起面向市场的项目计划、成本和质量管理流程体系。
咨询效果：
该企业建立了符合市场竞争需要的现代企业架构，优化精简了业务流程，运作效率和竞争力大幅度提升。
公司的自主创新能力进一步增强，方案实施以来，公司率先引进八轴大功率交传电力机车，并在此基础上先后自主研制出“和谐”型 9600kW 和7200kW两种六轴大功率交传电力机车，引领中国电力机车由直流传动进入交流传动时代，强有力地推进了我国电力机车事业的发展。
公司在海外市场取得重大进展。规划期末，先后获得新加坡 14 台地铁工程维护车和土耳其伊兹密尔 32 辆轻轨车订单，成为中国首家将整车产品打入发达国家市场和欧洲市场的企业。近期，公司地铁车辆和动车组分别出口印度和马来西亚，实现该两类产品在国际市场上的突破。
公司在电力机车行业的龙头地位进一步得到巩固，公司已累计生产各型电力机车近 5000 台，约占有国家铁路电力机车市场的 50%。
公司自方案实施以来销售收入年均增长为46%，规划期末实现销售收入160亿元,利税超过 10 亿元。
出于对中和正道的信任及组织变革的顺利推行，该企业在此次管理咨询的基础上，又与中和正道开展了供应链管理和人力资源管理等方面的咨询合作。