高级咨询师  陈忠华

广汽集团成立于1997年，在2005年以国有控股股份制企业集团发起设立，在2010、2012年于H股、A股上市。总部位于广州市天河区珠江新城， 目前拥有员工9.7 万人， 2021 年位列财富世界500 强企业第176 名。

随着汽车电动化不断深入，各类造车新势力纷纷崛起，对传统汽车厂商冲击越来越大。传统车企因为体制机制的问题，人才不断流失，传统选人用人模式越发难以适应日益激烈的汽车市场竞争，职业经理人改革成为广汽集团选人用人机制市场化改革的“突破口”。，坚持合资合作与自主创新共同发展。业务涵盖从上游的研发和汽车零部件，再到中游的整车板块（乘用车、商用车、摩托车），下游形成了商贸服务和金融板块，共同构成了完整的汽车产业链闭环。五大业务板块相辅相成，提升公司竞争力。

2017年开始，广州市积极响应中央深化国企改革精神，在符合条件的市属国企中推行职业经理人改革试点。广汽集团认为这是深化集团“三项制度”改革的突破口，于是党委书记、董事长亲自推动，并带队多方调研做法。2018年7月，以广州市深化国有企业放权授权、实施职业经理人试点为契机，广汽集团成为了广州市首家集团层面推行职业经理人改革试点的市属企业。除集团党委书记、董事长、党委副书记、纪委书记以外，集团所有经营层均作为职业经理人改革试点职位。

广汽集团职业经理人改革的主要做法包括厘清集团权责、完善集团组织以及改革用人、激励和考核机制。

1、厘清广汽集团的权责

1）规范董事会建设，落实董事会职权

2018年8月7日，广汽集团的董事会成员由15人变更为11名，辞去董事会职务的4位高管将专注于业务线经营，职责分工更加明确。经规范董事会建设后，董事会股东结构合理、有效制衡、高效运作。11名董事中，3名外部董事为外部股东方高管，4名独董为汽车、法律、财务、战略专家，外部董事占比过半，能多方面提供专业建议，确保各项重大决策客观科学。

董事会下设提名委员会和薪酬委员会及考核委员会，均由外部董事担任委员，保证独立公正。提名委员会对职业经理人人选的任职资格、人岗匹配等360度评价，并向董事会提名，由董事会决定聘任。薪酬与考核委员会负责实施职业经理人年度考核、任期考核，拟定考核结果，提出薪酬兑现方案，报请董事会决定。

2）建立授权制度，确保有权履职

全面梳理、完善经营层授权管理制度，健全以公司章程为核心的近200条制度体系，让职业经理人真正实现责权利一体。修订《公司章程》、《董事会议事规则》、《总经理工作细则》等制度，确定总经理行使的12项职权、经理层副职行使的7项职权，进一步明确董事与总经理、总经理与副总经理之间的管理权责。

加大授权放权力度，保障职业经理人经营自主权，年度事业计划报董事会批准后，授权经理层推进实施计划内的具体事项；委贷、物业租赁等持续性、同类型的重大事项经董事会审批年度计划后，具体实施时授权经理层决定；提高经营层决策重大事项的权限，经营层决定的重大项目投资额由1亿元调整为3亿元。改革试点后，经营层既有“真权”又有“实责”，并向董事会全面负责。

2、完善广汽集团的组织

1）实施大部制，精简组织机构

明晰权责后，没有高效的沟通与执行力也是无济于事，组织机构就像人体的内脏器官。实施职业经理人改革以来，为理顺经营体制、提升管理效率、释放组织活力，根据业务属性实施“大部”制组织结构设计，严控部门个数和人员职数。厘清、整合部分职能相近、职能交叉不清的部门，直接任命职业经理人为部长，打破部门壁垒，活用部门间资源。

2）整合业务，设立事业部

2019年7月，广汽集团董事会审议通过了《关于组织机构改革方案的议案》。广汽集团将设立整车事业本部统筹自主品牌业务，强化广汽集团自主品牌一体化经营和沟通协调效率；设立零部件事业本部和商贸事业本部，并与零部件、商贸公司合署办公，强化广汽集团零部件和商贸板块资源和战略协同；设立数据信息本部负责推进数字化业务，加快广汽集团数字化转型。

2020年9月，广汽集团继续对组织机构进行优化，对原整车事业本部组织架构和职能进行补充和完善，并设立经营管理委员会，与整车事业本部合署运营，以强化一体化运作，实现经营管理层的一体化，提升自主品牌体系竞争力。

3）整合自主品牌董事会

整合旗下自主品牌企业的董事会，集团总经理和分管财务、战略、经营等关键领域的职业经理人均进入自主品牌董事会，提升经营层在自主品牌快速决策能力。

4）实施大总监团队架构

3、改革广汽集团的用人

广汽传祺从 2019 年开始进行开发体制改革，基于原有纵向职能各车型开发设立横向部门结构。包括车型大总监和四名总监（市场/开发/生产和综合总监），牵引纵向职能部门互相协同，实现车型开发的研产销一体化，大总监为车型成败负责，实现团队“风险共担，利益共享”，提升开发效率与质量。

1) 推进管理层任期制和契约化管理

员工能进能出：告别“大锅饭”，通过签订契约和业绩合同等“白纸黑字”的契约，明确国有企业经营成员的责任、权利和义务。严格退出机制，既能进也能出。

管理成员能上能下：建立集团内部职业经理人的管理晋升通道，“能者上，庸者下”。

待遇能多能少：根据“以岗定薪、易岗易薪、按绩兑薪”的市场化原则，收入能增能减。

2) 建立市场化选聘方式

广汽集团采取内部培养和外部引进相结合的方式，建立了三种选聘模式（内部转聘、公开招聘、市场寻聘），初步打造了经营层选聘的市场化机制。内部选聘上，原市管干部经营层需个人申请并通过考评委员会综合考评后，方可打破身份转为职业经理人，且不再保留市管干部身份。公开招聘及市场寻聘，则注重招引八方才，广撒网坚持“优中选优”。

拟定高级管理人员（职业经理人）任期及年度考核目标（完成不了目标或目标70%以上完成不了的领导班子就要辞职），并与每位职业经理人签订《职业经理人聘任合同》、《任期经营业绩责任书》、《年度经营业绩责任书》、《个人岗位业务责任书》等协议，明确职业经理人任职期限、年度和任期经营目标、考核办法、薪酬待遇、违约责任等内容。

3) 把好选聘关口，将党管干部与董事会依法选择有机融合

选聘方案的制定，由集团党委和董事会共联共商，明确流程标准，报广州市组织部、市国资委同意后组织实施。成立考评委员会，由集团党委书记、董事长，党委副书记、纪委书记、集团董事、广州市委组织部、市国资委选派干部等14人联合组建，全方位综合考核选聘人员，公正科学提出意见。集团党委根据考评委员会的评价意见，把关审议拟聘人选，与广州市委组织部、市国资委党委充分沟通后，向集团董事会提出推荐意见，由董事会作出聘任决定，并与职业经理人签订聘用合同。

4、优化广汽集团的薪酬

1）实施市场化的薪酬激励

根据“以岗定薪、易岗易薪、突出绩效”的市场化原则，建立“薪酬与业绩双对标、短期与长期相结合”的薪酬管理模式。建立三级激励机制，总薪酬由年度薪酬、任期激励和中长期激励三大块构成。

年度薪酬中绩效年薪占70%以上，薪酬增减与经营业绩浮动同向关联，并设置摸高机制（对超额利润，董事给予一定比例绩效奖励），鼓励职业经理人“跳的更高”。任期激励兑现数额“无保底”，根据任期考核结果浮动，以第三方审计机构对任期经营业绩专项审计结果为准。实施职业经理人中长期激励机制，一般以两年为间隔期开展股权激励，包括股票期权与限制性股票等。

2）建立类似于项目合伙人跟投的激励机制

进一步发挥自主品牌经管会的经营决策作用。为了激发大总监团队做事创业的激情，进行激励机制创新变革。通过建立类似于项目合伙人跟投的激励机制，将车型成功与团队激励深度绑定，实现风险共担，利益共享。

5、强化广汽集团的考核

1）构建立体式动态考评机制

构建立体式动态考评机制，既顾当前又重长远，形成以经营业务为核心的年度和任期考核体系。坚持刚性考核，经营业绩指标围绕“两利四率”（两利：利润总金额和纯利润；四率：资产负债率、销售利润率、劳动生产率和研发投入强度）设置，占年度和任期考核指标权重不低于50%和80%，全部量化计算。

年度考核指标，增设个人岗位业务指标和党风廉政建设指标，采取“定量和定性相结合，以定量为主”的方式，综合运用KPI、360度等工具增强考核效果。任期考核增加董事会任期综合评价，以三年为周期，全面评估任职能力，评价结果作为是否续聘重要参考。

以“两高”为原则设置考核目标，即“高于行业水平、高于历史水平”，让考核目标“跳一跳、摸得着”，2018-2020年汽车行业销量持续负增长，但广汽集团职业经理人三年销量目标均设为正增长，比当年汽车行业预测增长率分别多7.5、3.6、2.6个百分点。

2）强化履职监督管理

职业经理人得到充分授权后，后续履职监督约束极其重要。广汽集团充分发挥集团董事会、纪检监察、监事会、审计等多种主体的监督力量，严格党组织的激励约束。

落实好个人有关事项报告制度，建立和完善了职业经理人述职述廉、任职回避等制度。实行任期审计和离任经济审计制度，任期满3年或者离任3个月内由董事会委托第三方机构进行审计任期薪酬的30%在审计结果通过后发放。建立职业经理人违规经营投资责任追究制度，对于违规决策、违规经营造成国有资产重大损失的，依法依规严肃问责。

3）健全职业经理人退出机制

制定了岗位退出负面清单，健全职业经理人退出机制。对发生考核不称职、经营业绩指标完成情况差、发生重大个人责任事项、个人原因不能正常履职等情况的，由董事会及时启动职业经理人退出程序。职业经理人退出时，既可以按照个人意愿走向市场；同时也考虑在企业内部“能上能下”，可根据考核情况、岗位匹配度与内部岗位空缺情况，转为其他岗位职务。

6、集团所属企业全面推行任期制和契约化管理

1）改革方案

先后制定了《关于在集团所属企业全面推行任期制和契约化管理的实施意见》等系列文件。历时四个月，制定“一人一岗”的差异化岗位聘任协议及经营业绩责任书，以实现“岗位有任期、职务有职责、业绩有目标、失职有调整”。2022年1月起，广汽集团将按照刚性考核、充分激励、严格退出的原则进行管理，希望通过任期制和契约化的实施激发各级领导干部的内生动力，提升企业活力效率，确保实现十四五的规划目标。

2）实施范围

此次任期制与契约化管理实施范围涉及22家二级企业，除纳入合并报表口径的国有及国有控股企业外，将分公司、托管企业、合营及联营企业均纳入实施范围，合计249家。

除此之外，各级子企业中除经营班子外，同步将坐班董事长、党组织书记、副书记、纪委书记/纪检组组长、工会主席等纳入任期制和契约化管理。

3）绩效考核

指标体系分为两大类，包括60%的企业整体经营业绩和40%的个人指标。企业整体经营业绩部分，首先根据企业所属板块、发展阶段，采取一企一策、分门别类的方案制定指标数据，并结合事业计划调研、行业发展趋势设计了目标值的测算模型，力求目标设定科学合理又兼具挑战性。个人部分，则按照岗位要求设定个性化的指标，实现“一岗一契约”“一人一考核”的差异化考核。